As angústias de gerir em tempos de crise

 

A fórmula é a mesma dos últimos seis anos. Uma aposta no segmento de reabilitação que pesa 60% na carteira de encomendas de 60 milhões de euros e mantendo uma política comercial muito agressiva. Neste momento, a nossa preocupação principal é 2013. O próximo ano está garantido, à exceção do último trimestre. As obras serão cada vez mais escassas e temos de estar preparados para margens cada vez mais esmagadas. Para ganhar obras, as empresas descem os preços 15% ou 20%. Responderemos com uma crescente especialização na reabilitação e preço agressivo, aliado às nossas competências específicas e imagem de empresa sólida.

 

O meu pai cita muitas vezes a crise dos anos 80, com os juros acima dos 20%. Mas reconhece que nada é comparável com o que se vive agora. É uma situação única, mais prolongada e severa. A indústria sofre com a queda na procura e a dificuldade de acesso ao crédito. O sector sempre viveu muito dependente do crédito e precisa de aguentar a tesouraria entre a execução e o pagamento dos clientes. Os anos 2012 e 2013 serão terríveis. Admito que o desemprego duplique e muitas empresas não evitem a insolvência.

 

Temos de apertar tudo até ao limite. Retirar todas as gorduras, cortar nos custos supérfluos, racionalizar as comunicações de empresa, frota automóvel, atuar nos recursos humanos. Temos de pedir esforços a toda a organização, optimizar os recursos disponíveis. Mas tudo isto pode não chegar. Há uma altura em que não se pode pedir mais sacrifícios às pessoas. A partir daí, tem de ser a capacidade da empresa de gerar mais valor para diferenciar-se dos concorrentes e refinar a sua competitividade.

 

Reduzimos as horas extras em mais de 50%, optimizando a gestão de obra. Depois, racionalizamos nos transportes, combustível e comunicações. O essencial é manter o grupo coeso, envolvendo a organização nas decisões. Queremos tirar mais de cada pessoa, sem retirar regalias.

Não pedir demasiados sacrifícios. As pessoas estabeleceram vidas com pressupostos e teremos de respeitar isso. Não admitimos, por exemplos, cortes salariais. É mais útil atuar sobre a produtividade, estimular os que estão mais acomodados. Devemos caminhar para um modelo de remuneração em que uma parte variável ligada ao desempenho seja mais relevante. Ter uma gestão profissionalizada e uma organização aberta e disponível a ouvir os colaboradores são outros factores de motivação. Uma das razões que nos levou a limitar o crescimento foi, precisamente, a lógica da empresa familiar em que o dono está sempre ao alcance e ao dispor de colaboradores e do cliente final.

Tivemos uma fase de crescimento, mas atingida a meta dos 50 milhões de euros a prioridade foi optimizar a produtividade da estrutura. Olhando para os anos de ouro da construção, verificamos que a generalidade das empresas registou um crescimento demasiado grande para o nosso mercado. E muitas vezes sem uma estrutura adequada. Houve construtoras que incharam, em vez de crescer. Habituaram-se a um ritmo que não era possível manter. É esse o naipe de empresas que enfrenta mais dificuldades e sofre mais com a crise.

Não temos. Houve empresas do nosso campeonato que em poucos anos passaram para 100 milhões ou 150 milhões de euros. Cresceram à base de lóbi, de forma pouco saudável. É fácil crescer quando tudo corre bem. Mas não se fica preparado para uma época de crise prolongada, para gerir na fome. Algumas enveredaram por outros negócios, outras internacionalizaram-se à pressa e sem estarem preparadas.

 

No mercado interno, não. Têm até à vida mais complicada e têm reduzido ao mínimo os seus corpos técnicos, concentrando-se no exterior. Com estruturas pesadas, não conseguem ser competitivas em obras mais pequenas. Todas elas estão muito ligadas à banca, mas o grau de dependência é variável. Nuns casos terão autonomia, noutros estarão reféns da banca.

 

Por duas razões estratégicas. Manter o figurino de empresa familiar, profissionalizada, que força a alguma contenção no crescimento. A segunda tem que ver com as vantagens financeiras de permanecer no universo PME e a capacidade de controlar a nossa própria dimensão.

Ter de despedir pessoas ou chegar ao fim do mês e não ter dinheiro para pagar salários. Seria sempre dramático. Despedir não está no nosso ADN e espero nunca ser forçado a encarar essa possibilidade. Falhar o pagamento rompe com a confiança e deixa marcas que podem ser irreversíveis.

Recorro a um grupo restrito de responsáveis da empresa. As decisões são colegiais e resultam sempre de uma visão partilhada. Há, todavia, duas pessoas com preponderância especial: o meu pai e o meu irmão.

 

Sim, pode sempre correr pior. O exercício que temos que fazer é saber qual o mercado que vai sobrar. Vai depender da evolução do país. Mas parece-me impossível desinvestir tanto como às vezes se receia. A reabilitação urbana surge como a solução ideal, apoiada por todos os partidos. Escolas e edifícios públicos serão cada vez mais raros, o segmento industrial permanecerá parado e a construção residencial nova não voltará a animar. O mercado será disputado por menos empresas, as que resistiram e sobreviveram. As empresas menos preparadas e mais dependentes da banca estão condenadas. No fim deste ajustamento, a concorrência ficara mais saudável. No nosso caso, poderemos encarar a expansão para outros mercados para ajustar a produção à capacidade instalada.